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　　随着我国全方位、多层次的对外开放和市场机制的进一步完善，我国国有企业也面临着巨大的机遇与挑战。如何使人尽其才，人尽其用，充分发挥员工的潜能，是现代企业面临的一个重要课题，也是关系到企业生存与发展的战略性问题。

　　我国国有企业在人才选拔上重视人的资历，轻视人的能力；重视人的稳定性，轻视人的创造性。论资排辈使得高素质的人才难以脱颖而出；管理层的任命 “能上不能下”，使国有企业对领导聘任制的实施形式化；行政式的选拔方式，人为的主观因素较多，胜任与不胜任界限模糊，最终导致人才疲软，乃至造成人才流失。

　　改革开放以来，国有企业分配制度已经有了很大变化，但仍然存在很多问题。目前，虽然国有企业有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力，“大锅饭”问题表现突出。在工资收入占全部收入份额下降的同时，非工资收入的比重不断上升，平均主义以一种新的方式非工资收入平均化得以体现。非工资收入应与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得，企业可根据实际情况享有分配自主权，建立激励机制，合理拉开分配差距。但在实际运作过程中，大部分国有企业都把这部分收入按照固定比例发放，起不到调节和激励作用；。

　　目前，国有企业的培训工作通常是举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，还没有从人力资源开发的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、高素质的人才队伍的规划。就目前国有企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人的才能得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上。

　　我国大多数国有企业还没有对员工个人进行职业规划的思想。相对而言，企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不可能了解企业所有的岗位，不可能了解各岗位所需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展，直接导致员工缺乏学习动力，扼杀了员工的潜质，又使企业的整体素质难以提高。

　　企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同。由于历史的和自身的原因，我国国有企业长久以来不重视企业文化的建设，人力资源管理部门未把企业文化的建立纳入人力资源管理，没有把企业文化建设与企业管理创新、制度创新相结合，制度刚性与管理人性化相结合，人力资源管理部门在实现制度与文化理念的对接，把企业精神、经营理念与核心价值观内化为广大员工的动力和自觉行动上，没有从经济发展本身很好地挖掘，以致员工没有主人翁责任感和归属感，难以发挥出主观能动性。

　　 1．在招聘环节，真正实现唯才是用，广开渠道，选择适合企业岗位的人才。人才的能力如低于岗位所需，则难以胜任；如高出岗位所需太多，企业也难以留住人才，所以在招聘中要强调人才的适用性。中国长航电机厂在招聘上首先做好企业定位，按照企业自身规模、工资水平和岗位需求选择人才，不盲目追求高学历，而是着眼于个人学习能力和良好的职业道德观念。

　　 2．在晋升环节，强调公平、公正和公开的原则。中国长航电机厂在晋升上实行厂务公开，民主管理的方式，人力资源管理部门制定晋升条件和工作程序，通过明确晋升条件，使员工有努力的目标和动力，并转化为广大员工的价值认同和自觉行动。晋升的评价过程让员工参与，结果由管理层和员工共同产生。共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。企业的中高层岗位人员是一种稀缺资源，更需要通过公平的晋升方式，激发企业员工努力争取的激情，进而激发整个企业的活力和创造性。

　　 3．建立退出机制，优化企业资源。打破原有的领导能上不能下的超稳定格局，为企业提供更多的资源；国有企业中的卓越领导人因年龄退出，要有退休保障机制，以肯定他们对国有资产的贡献，从制度上预防“五十九”现象的发生。

　　 1．实行差异化的分配方式。员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求的层次上，将福利、带薪培训等激励方式有机地纳入薪酬体系中，使员工能各得所需，让分配方式有更大的灵活性。例如，中国长航集团电机厂实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度，将个人业绩与能力同收入挂钩；通过计件工资，给生产操作岗位人员以发展空间；通过业绩提成工资，给专业技术人员以发展空间；建立医疗互助基金等福利制度，满足老员工稳定保险的需求；建立培训制度，满足年轻人对职业生涯发展的需求。

　　 2．实行差异化的奖励制度。奖励有物资层面的也有精神层面的，有奖金形式也有福利形式。激励的范围不能过于狭窄，不能只注重对于企业紧缺人才和核心人才的激励倾斜，对于普通员工中表现突出的也应该奖励。奖励是随企业的经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩变动而变动的。例如：中国长航电机厂的奖励形式中有一种是旅游，而且是乘飞机旅游，好多员工从没有出过远门，更不用说坐飞机了，优秀员工旅游即提高了他们的生活质量，又通过他们的宣传扩大了企业的信誉。在国有企业员工生活还处在维持基本需求的状况下，适当超前一点的享受，对他们来说就能达到很好的激励效果了，员工明白通过自己的努力会使生活更美好。

　　 3．实行差异化的晋升制度。员工高层次的需求更多的来自于工作本身的趣味，其核心在于成就感和自我实现的程度，随着管理层次的升高权力的需要就越深，所以对于管理人员而言，晋升的需要还是很重要的激励因素，因此建立通畅、差异化的晋升系统，是留住优秀人才的重要保障。

　　高质量的培训是一种投资回报率很高的投资，是知识经济时代企业发展的新动力。据美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%。调查表明，摩托罗拉公司每1美元培训费可以在三年以内实现40美元的生产效益。许多国家政府和企业，都极大增强了培训投资的力度，将之作为一项战略措施，加速实现人才资本化。美国企业培训经费一般占职工工资总额的10%，欧洲国家达5%～10%，美国企业每年花费600亿美元用于员工教育培训，与全国全日制四年制大学的教育经费相当。

　　 1．要转变培训观念。对企业而言，企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本，而且是一项开发人力资源的投资，是能带来更大回报的投资。对员工而言，企业员工也必须正确对待培训，企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间，企业发展同样也给员工提供了发展空间，同时企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑。这就要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系，处理好企业培训与自我学习之间的关系。

　　 2．建立以人力资源开发为目的的培训体系，使培训成为人力资源管理部门的日常工作。因为人力资源管理部门是最清楚企业所需人才的部门，可以站在全局的高度来进行此项工作，使员工的基本素质和专业素质共同开发。企业的培训不仅在目标上要以推动企业的发展为宗旨，而且在开发流程上，也要着眼于员工的培训需求和工作效能的提高，以科学务实的态度加以规范。例如：中国长航电机厂站在全面提高员工素质的高度，策划培训工作，学机械的要懂电气，学电气的要懂机械，操作人员要一专多能，“精一门，会两门，学三门”，帮助员工提高生存的能力和竞争的本领，使员工的利益与企业的需要有机结合，****限度调动员工提高自我的积极性，从而达到企业与职工双赢。

　　 3．鼓励员工进行自我培训。基本素质和专业技能的提高是员工的一种需求，然而，企业不可能为所有的员工都提供合适的培训，这就需要员工内部的自我培训作为有效的补充。例如：中国长航集团电机厂近年来国外业务增多，数控设备增加，需要加强外语学习和设备自动化知识技能的普及，员工利用企业提供的培训资源，利用休息时间自发来参加培训，企业则对学习付出过努力的员工提供更多的升职机会。

　　员工的发展有赖于企业合理的职业管理，企业要为员工搭建一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心和聪明才智都融于企业的发展中。人力资源管理部门要设计职工职业计划表，绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表，为员工提供清晰的路径，如企业发展到哪个时期，会出现哪些职位，让员工心里有数，通过规范的岗位说明和工作分析，让员工明白做这个职位需要有什么条件和能力。同时，要帮助员工实现自己的职业规划，建立员工与此项工作管理人员的有效沟通机制，使员工清楚地知道目前自己是否具备进一步发展的条件。