企业人力资源管理失败，原因有很多。如果从“不找借口”这个要求上去衡量，仅从我们自身管理能力上去找原因，我总结为有二大主观原因。 

第一、基础层级管理时，操作细节出现漏洞而失控 

企业人力资源管理基础操作，能否成功支持企业经营活动，在于每一个环节的细节操作把控上。这个基础层级管理的内容很多，包括：人事管理制度、招聘选拔、入职管理、入职培训管理、考勤管理、绩效考核管理、工资核算管理、奖惩管理、离职管理、劳动合同管理、人事档案管理等等，这些方面的每一个细节出现漏洞，则就会出现阻碍企业经营活动的事件发生。 

举一个很简单的例子：企业认为某员工试用期不合格，不予按期转正，决定解除其劳动合同。但该员工认为在试用期里自己遵章守纪，从不迟到早退，交给的任务也完成了，企业没有任何衡量标准可以证明自己不合格。所以，企业不可以解除劳动合同。为此发生劳动争议后，企业败诉而“买单”。 

粗略一看，像是企业没有很好地进行绩效管理，没有建立KPI考核指标。其实不然，因为，有些企业已经有KPI考核指标的，还是出现了这个案例的问题。究其原因，问题就出在基础操作环节上的细节上没有把工作做扎实，出现了工作“漏洞”。 

我做过调查，每次的人力资源管理培训课包括管理咨询项目上，我都要问：“请问你会对应聘者谈你公司的绩效管理是怎么做的内容吗？”99%的人回答说：“不会，没有沟通这个内容。”我再问：“自今为止，你在进行应聘工作时，有没有被告知，你的试用期，企业用什么来考核你能否转正的内容吗？”100%的人回答说：“没有”。

怎么样，知道是细节出问题了，对吧。 

这些基础管理的操作细节如何把控，到底有哪些漏洞需要打补丁给予补齐的？只要用心去琢磨，你一定会发现很多细节上的问题，都是自己的本职工作，需要认认真真地去做，这方面还真不是由哪位理论学家告诉你该如何做的。如果还不知道怎么做，那就看看我的第一本书《老HR手把手教你搞定HR管理》，基本上都囊括了。如果你有足够的、认真的、踏踏实实干的那股劲，你就应该能在这本书的提示下，整理出“12个大项目，90个小项目，超过1000个细节”的操作节点汇总表，来一一检查自己的操作是否做到了“无漏洞”。 是不是，不算不知道，一算吓一跳啊。至少你现在应该明白了，自己的HR操作工作，为什么总是出问题：可能你还没有掌握这1000个HR管理操作细节！ 

第二、中级管理时，没有将自己由操作工转变为设计师，管理无价值而无效 

当企业人力资源管理基础操作很成熟了之后，紧接着一个命题就产生了：如何使我们的人力资源管理有价值？能被企业重视？能支撑企业的发展战略需要？能让企业感受到离开人力资源管理不行？ 

在这个命题面前，如果还是停留在操作层面，做一个理论系统的操作工，那么，别说企业不认可，恐怕连我们自己都会觉得没有意思，整天的操作人事事务，没有一点价值可言。

在进入中级管理层面，远比基础层面管理的难度系数要大得多。 

还是举一个简单的例子：有没有考虑过这些问题，盘点一下自己的企业总人数，为什么人数增加了，而企业的主营业务经济指标并没有显著提升？为什么人数比过去增加了，干的活还是这些，那增加的人起什么效益？ 

这些中级管理层面的问题，没有一个理论可以直接告诉你该如何去做？具体又怎么办？如何解决？我想，唯一的办法，就是把自己定位在这家企业的人力资源管理设计师位置上，而不仅仅是一名操作工。将人力资源管理理论体系在自己企业进行重新设计，设计出符合自己企业的人力资源管理方案、具体办法，包括解决问题的手段。 

要担当好人力资源管理设计师这个角色，很多HR人被吓到了。表现出来的是管理体系不会建立、工作标准不会建立，要识别没有，要评价也没有，等等。这些设计问题，一直卡在那里，久而久之，企业对HR部门及管理者的能力就失去了信心。 

我一直在琢磨，如何让我们的人力资源管理有价值，从而有地位，能被企业认可，又能真正意义上满足实现支撑企业发展战略的需要，让所有HR人‘扬眉吐气’。答案已经被我找到了，我的管理经验告诉了我，只要你具备了设计师的能力及管理价值，你的管理地位自然就有，否则只会做操作，就免谈管理价值，也免谈企业重视。 

这部分内容很多，在此不可能一一呈现，我在我的第二本书中，有较详细的阐述。我相信，你也有很好的办法，也都可以的。只要你能把管理问题解决了，你就是一个好的管理者。我们都来一起努力，提升我们的HR 管理价值水平，从而获得应有的管理地位。 

对照一下二大主观原因，自己处于哪个层面，就按这个层面的要求去加长或者消灭自己的“短板”，最终实现自己管理成功！ 

一次一次地成功都会给你自己一种精神上的奖励，这种奖励越多越好，并且受益****的还是你自己。